遠方好物2024年提出私域山姆會員店，朋友知物2022年提出私域山姆會員店，比遠方好物早兩年。同樣聚焦私域會員賽道，遠方好物為什么不收購朋友知物？本文將根據簡易博弈論，從私域賽道內的不同利益方視角，進行深度分析。
核心利益方包括：1私域巨頭、2遠方好物、3老私域頭部、4私域新勢力、5總監、6服務商、7爆品供應商、8資本。
1、拼多多視角
拼多多是我國私域領導者，毋庸置疑。
多多買菜3000-4000億規模，美團優選退出后，多多買菜吃獨食，增速越發迅猛。
未來趨勢對拼多多更有利。鹵鵝哥、雞排哥，接二連三出現，包容式增長成為全球經濟學主旋律。隨著縣域經濟崛起，我國農業銀行存款和市值，均反超工商銀行。未來，下沉市場依靠存款優勢，其消費增速，將遠超一二線城市。多多買菜體量，2029年有望突破1萬億，2035年有望突破3萬億。
因此，我國私域第一平臺，實現萬億交易額，是大概率事件。這還不包括快團團的交易額。
如果僅依靠體量，就能獲得最低價格。那么同樣的供應商，一旦被遠方好物養熟、養穩，以拼多多恐怖的招商能力，必然會快速跟該供應商建聯，并以體量作為條件，以更低的價格，把貨鋪到下沉市場，從而破壞遠方好物的性價比市場形象。
所以，存在一種可能，遠方好物在幫多多買菜教育市場，是多多買菜視角下的大韭菜。
遠方好物這顆韭菜，現在只有20多億，不入拼多多法眼。哪怕如何主任夢想中的那樣，真長到100億、1000億，照樣會被多多買菜輕易收割。畢竟，何主任的組織能力再強，也不會比美團王興強，遠方好物稍微做大，就很容易被拼多多趕出私域市場，只能選擇像群接龍一樣低調做人。
2、遠方好物視角
站在遠方好物的視角，如果說多多買菜不算純私域，因為有主站邏輯，那么同樣的邏輯，站在服務商的視角，遠方好物也不能再算純私域平臺了，也已經“流量主站化”了。
因為遠方好物有小程序，有直播，會員不依賴單純的私域鏈接，可以直接留存在平臺。消費者也可以反復挑選推薦關系，而在推薦關系中，遠方公司還有自己直營的線，存在替代關系。只有良久算是純私域，平臺從不直接碰客戶。
本質上，遠方好物至少有一半流量屬于公域流量了，所以，遠方好物總是敢于主動修改規則，根本不怕得罪服務商。
雖然每次變更規則的名義是消費者利益第一，但其實變相減少了會員和服務商的直接利益。但是，遠方好物從未動過總監的利益。
遠方好物一直在動態平衡內部各種利益，具體包括：1平臺利益、2總監利益、3消費者利益、4核心供應商利益、5服務商利益、6非核心供應商利益、7會員利益。這是一種長期潛在總利益最大化之下的短期零和博弈，沒有對錯問題，只有視角問題。
遠方好物這7種利益關系的優先順序，也如序號所示，平臺利益永遠第一，總監利益永遠第二，然后才是其他角色的利益，他們可大可小，也可有可無。比如會員利益，新規則之后，等于直接消失了。
這也是拼多多視角下，遠方好物永遠是韭菜的原因。因為在拼多多視角下，平臺利益第一，消費者利益第二，沒有服務商、會員這些中間商的利益。他也基本不考慮供應商利益，也不存在核心供應商的說法，供應商就像植物角色，不能吃肉，只能吃土，可以大批量死，只要不死光就行。拼多多生態，只有平臺、消費者兩種角色的人吃肉，因此，每個人吃到的份額是最大的。
它這種生態，復購指數是遠方好物的幾何倍數，二者根本沒有可比性。
3、老私域頭部視角
所謂老私域頭部，是值良久、花生日記、源頭日記、云集、鯨靈、嗨團、買買團、新愛購、TST……
他們的歷史流量，遠大于遠方好物，且都擁有自己的核心品類定制品牌，包括美妝、大健康，他們能夠不依靠熱度，不依靠切換新賽道，不依靠講新故事，不依靠打造新IP，就能獲得可持續生存。只要核心品類不打價格戰，他們根本感受不到遠方好物的威脅和壓力。
而新一代90后、95后微商創業者，之所以優先加入遠方好物，而不是優先加入良久等老私域平臺，核心有三個原因：
首先，他們是新人，根本不知道還有同類平臺存在，這有巨大的信息差；其次，他們在遠方但凡能賺到點零花錢，就不想切換，初入行，也沒有那么市場化、功利化；再次，遠方好物的有機靈魂品類，高舉正義旗幟，降低了他們從事微商類不要輕信任何宣傳的恥辱感。
而時間進入2025年之后，局勢發生了變化。遠方好物具備而老私域頭部不具備的部分，特別是有機切入口，都成為了老私域頭部的標配，包括SGS檢測，也成為了老私域頭部的標配。遠方好物的有機稀缺特征，就快速被稀釋了。這也加速了老私域頭部在新一代90后、95后、00后女性群體中的吸引力，促進了老私域頭部的年輕化轉型升級。
可以說，有機+SGS概念，拯救了老私域頭部，讓他們煥發出第二生命力。整個老私域賽道，都在摸著遠方好物過河。這是遠方好物對賽道做出的貢獻，本質是提供了一種免費的公共產品。這種公共產品，本身是有商業價值的，但是遠方好物免費提供了，屬于被搭了便車。
而且，這種搭便車，在老私域眼里，形成了路徑依賴。從有機，到SGS，到溯源，到直播，到展會式招商，到合規分賬，到視頻號、公眾號內容營銷，到打爆品的具體方法論，到社區團購本地化降物流成本……
他們唯一還沒有抄襲的特征，就是遠方好物的共創模式了。共創模式，之所以難抄襲，是因為需要有超級增強預期，有巨大的想象中的利益驅使。老私域頭部增長緩慢，不存在這種預期，難以吸引到共創者。
共創的本質，就是風險投資，同時具備高增長、高風險、高收益三個特征，適合家底厚、風險偏好高、敢賭的供應商。
遠方好物的很多方法論，都是何主任親自、免費、主動輸出的。他幾乎沒有商業秘密意識，主動為行業提供免費的公眾產品，他的原意是希望整合老私域頭部加盟遠方好物。但是老私域頭部，都有自己的勢力范圍，都有自己的既得利益，如果不是走投無路，根本沒必要加盟遠方好物。
老私域頭部不缺利潤型產品，遠方好物的核心利潤產品化妝品、類保健品，老私域頭部們全都有，而且更暴利，而且從不降價搞促銷，他們只缺遠方好物的新流量方法論。
正如兩家人都有礦，礦種差不多，只缺廣告模式，那么其中一家被整合的需求就約等于0了。持續搭便車，白嫖何主任的增長秘籍，必然是老私域頭部的優先選項。
這就促使何主任，不停地創新招式。這種壓力，其實是非常巨大的。
因為，創新總有靈感枯竭的一天，總有新招式無效的窘境。
只有通過聯合開發新礦種，就像歐美通過“光刻機”團結頭部強國一樣，各自提供核心模塊，遠方好物才可能整合成功老私域頭部。
等到遠方好物創新活力下降、熱度下降、造新概念、造新IP吸引力邊際效應遞減的時候，老私域頭部依靠強大的分錢機制，反超遠方好物的時機，就成熟了。
4月以來，短短6個月里，遠方好物，不同的故事，已經講到第五回。
歷史周期率里有個五代必衰或者必亡的規律，佛教從印度傳到我國，禪宗六祖之后，人人皆能成佛，那么“成佛”就喪失了稀缺型，六祖之后，花開五支，分裂成了五大流派。
遠方好物，之所以不停的講新故事，必然是內部有人想聽新故事，不同的故事，不同的價值取向，可以吸引不同的核心人群。但這是硬幣的正面和反面，利益人群一旦超過5種，內部的合力就會嚴重削弱，內部的張力、分裂力，就會急劇加強。
阿里前CEO張勇的“1+6+N”之所以慘敗，也是同樣的邏輯。吳泳銘時代的“AI云+電商”，回歸兩個核心故事，重新整合了力內部凝聚力。
為什么拼多多雖然AI做得非常好，但從不提自己是AI公司，自始至終都是一家電商公司，且對外始終說，自己是我國最大的農產品電商平臺。一個故事講到底，是拼多多、蘋果、可口可樂的共同特征。
當遠方好物逐漸出現新概念、新IP依賴癥的時候，通過造概念搞熱度實現增長的“劉易斯拐點”，可能也就不遠了。
就像狼來了的故事，你講1、2、3次，還有人認真聽；你講4、5、6次，就有人開始當笑話聽了。有些人，聽著聽著就笑了；有些人，笑著笑著就離開了。離開，即永別。
如果碰到講鬼故事，對有原則的人來說，他們就連在群內接龍演戲，打+1，都顯得心有余而力不足，根本不愿意茍且式配合演戲。
縱觀私域發展歷史，私域平臺修改核心利益制度，只要超過三次，必然遭遇重大挫折，業績下滑50%以上。
老私域頭部們，都在等待遠方好物的“劉易斯拐點”。他們認為，拐點也許快到了。
除非何主任自己率先驚醒，從馬云的狂熱想象中走出來，從張勇的超我想象中走出來，回歸到吳泳銘的本我想象，最好回到黃崢的小我狀態，從而找到自己唯一的、不變的標簽。
如何拖延“遠方好物式劉易斯拐點”到來的時間，是何主任2025年四季度面臨的主要挑戰之一。也是遠方好物作為私域挑戰者與老私域頭部之間的關鍵博弈。
4、私域新勢力視角
朋友知物作為私域新勢力，跟遠方好物相比，采取了不對稱競爭策略。
遠方好物平臺利益第一，總監利益第二。朋友知物處于平臺補貼期，不考慮平臺利益，相當于遠方好物2022年的階段，這兩年紅利期，中間商掙米效應最顯著。朋友知物把服務商利益作為第一選項，承諾高分成，尊重零售環節價值最大化，而不是批發環節利益最大化。這不僅與遠方好物差異明顯，而且與良久這類以批發商利益最大化的平臺，也差異化明顯。特別適合90后新一代有私域夢想的人加入。
如果說遠方好物賣的是總監夢——年入百萬的夢想，那么良久賣的就是大批發夢——年入千萬的夢想，而朋友知物賣的只是服務商夢——年入十萬且相對輕松的夢想。
遠方好物的假想敵，從傳統有機行業的散兵游勇，變成良久、云集，變成山姆，變成私域直播頭部，變成多多買菜，變成淘寶，經歷了多達6次且快速的大躍進。營業額目標，從30億，到200億，再到1000億，也是大躍進式的口號。這個進程，就像扛著小米步槍，從打地主家的家勇，到打占山頭的土匪，到抗日，到打軍閥，到打國民黨，到打美帝國主義。
遠方好物有沒有這個能力，暫且不說，氣勢確實是喊出來了。今年四季度的核心問題，就是這個氣勢能持續多久。機會在于，大環境好起來了，不存在突然的環境變故，或者扶持變故。挑戰在于，資本基本不看私域多級分銷市場，很難有資本價值。
朋友知物的假想敵，專注對標山姆，定位做私域山姆會員店。本質就是抗日，團結一切內部力量，抗擊美國零售勢力在我國市場的全面滲透，尤其是在下沉市場，狙擊山姆的擴張。
朋友知物的道義旗幟，與胖東來是一致的：防御美帝下沉。
胖東來的致命問題，在于太過于依賴外地流量維持虛假繁榮，制造了一種“義和團很能打”的假象。胖東來為什么許昌能搞好，出了許昌，哪怕到了新鄉就不行了？關鍵是許昌的出口，提供了堅實的本地消費基礎。許昌就是河南版深圳，一直依賴假發產業的出口續命，而2025年上半年，河南假發產業出口額降速約30%，歐美需求大幅度轉移到印度、非洲、孟加拉國等人發原料供給國。許昌成為貿易戰犧牲最突出的城市。
許昌老百姓捂緊錢袋子，胖東來如果只依靠本地消費，必然同比嚴重下滑。而依靠外地消費熱度的胖東來，就像一只被放上天的超級笨風箏，一旦流量的線斷了，摔下來必定粉身碎骨。聯商網就是那個放風箏的人，一直在神化于東來，而沒有發現這種風箏模式的風險本質。
朋友知物，作為私域新勢力，最核心的優勢，在于既有胖東來的品質理念，又將山姆直接作為假想敵，團結我國人，對抗美國零售商，不繞彎子，不講有的沒的文化故事。挑戰在于熱度不足、流量不足、杠桿不足。
朋友知物，和風靡美國的Outer，存在同樣的我國式自信。Outer的核心標簽之一，是craft in china。且通過獨立站和私域進行銷售，并且把客戶的庭院草坪，作為產品體驗中心。既免去了流量成本，又免去了租金成本。前期，Outer會給分享型客戶一些傭金；但后期，他取消了這些傭金，轉而去公域平臺購買流量，長期看弊大于利，定力不足，聚焦不足。
朋友知物，如果能長期堅持Outer早期這種0流量費、0租金的商業模式，則能保持持續的價值觀吸引力，同時精準最表山姆，也能在下沉市場制造一種稀缺的精神力量。
Outer的本質，不是傳統的戶外家居公司，而是庭院場景開發商，是美國人的庭院資產增值管理平臺，將閑置的庭院商業化，開設庭院體驗及分銷中心。這一特征，特別符合愛彼迎的商業邏輯，愛彼迎是將消費者的客廳商業化，從而增加家庭資產的收益能力，增強家庭負債表的債務韌性。硅谷教父彼得蒂爾之所以重金押注愛彼迎，正是基于這種資產管理者的壟斷平臺屬性。他這種全局利益最大化的視野，就算在投資圈，也是極其稀缺的。所以，Otuer也拿到徐新的投資，而蒂爾是徐新的偶像之一。
那么，朋友知物如果要打造Outer或愛彼迎的頂級壟斷式商業模式，未來一定不會去開線下門店，也絕不會鼓勵服務商或者會員去將自己辛苦賺回的零花錢，轉換為社區商鋪老板的租金收益。
朋友知物，基于無限聚焦的商業理念，一定會堅持將我國中產家庭的餐廳資產進行商業化，讓私域服務商，通過自購產生認同，給予產品NPS90分的評價，再基于自身高度認可產品的原則，邀請社區的朋友來自家餐廳社交，并分享高質量產品，從而獲得基于質量的高認同的分享收益。Outer的戶外產品并不是性價比產品，而是高質量+高價格帶的產品。跟拼多多進行不對稱競爭。Outer創始人甚至批評了拼多多旗下TEMU在美國拉低我國商品的品牌及質量形象。
朋友知物，深諳這個邏輯，只賣高價值、高分傭產品，只有服務商、會員賺到錢了，她們才能加速修復自己的家庭資產負債表，為全球經濟二次騰飛提供資產墊。
因此，朋友知物，作為私域新勢力，對遠方好物的價值理念短板，進行了沖擊。
遠方好物的價值理念，有6塊板，高品質、高性價比、高收入、低采購價、低流通成本、低內部交易成本。這6塊板，單獨看，都很有吸引力，但是拼在一起看，就是不可能六邊形。總有幾塊板立不住，是缺口。這明顯是一種理論理想主義，是商業世界里的烏托邦。
為此，何主任在不同時期，強調不同的長板，但忽視其他短板，且不允許短板受損方發表自己的不同看法，進行觀點壓制，或者徹底屏蔽不同觀點。那么，那些短板的利益受損方，就會選擇朋友知物這種簡易價值觀的新勢力。
市場是一個流動的市場，隨著新勢力的增加，新價值觀被作為長板，豎立起來。私域新勢力們找到了破綻，也找到了自己立足之地。雖然從存量上，朋友知物不會吸引到遠方好物的服務商或者會員，更不會吸引到遠方好物的總監。但是從增量上看，朋友知物提供了一種新選擇。
畢竟，90后、00后的新微商市場，有2億人潛力，可謂海闊天空。朋友知物，根本不需要去爭奪、挖角遠方好物的存量團隊體系。
朋友知物這種新選擇，因為有利于修復中產及年輕人家庭的資產負債表。這是真需求，是真剛需。也是最有資本價值的事情，相比于性價比模式，這個模式，其實更具備社會價值，也與我國反內卷的主流敘事，形成了高度一致性。有拼多多在，市場永遠不缺性價比的供給方。
一旦第一批服務商、會員在朋友知物賺到了真金白銀，他的增長勢能，很可能在年貨節到來時，超越遠方好物，成為2026年度我國私域新勢力第一平臺。
當然，這種超越，也需要其他的勢能助力。也并不會影響遠方好物的基本盤，不會影響遠方好物的2026年千億任務目標。畢竟，遠方好物的優勢，在于其戰略變化一個月可以有兩次：月度大會前一次，月度大會后一次。這種戰略變化的頻次，有點像薛定諤的戰略，它比男人的衣柜頻次還高，甚至超過了女人來例假的頻次。一個月來兩次，敢于自我揮刀，是何主任的性格優勢。其他人不具備。受不了這種高頻變化的人，早就離開了遠方好物。
也就是說，一旦有私域新模式出來，遠方好物也會反向搭便車，融入自己的模式。如果要借勢馬云，他可以這么說：戰略變化，是阿里巴巴的常態，也是遠方好物的常態。
5、總監視角
遠方總監作為第二大既得利益者，對于新戰略、新故事、新概念、新IP，已經麻木了。新戰略，好好好！群內+1，復制轉發到團隊群，再截圖到朋友圈。就完成了跟帖三連。這個動作，已經變成總監們的日課了。
只要遠方好物還在，他們就一直有利益，妥妥的遠方養老事業。至于有沒有真做到100億、200億、1000億，其實一點都不重要。保持20億，甚至跌到2-3億，總監們依然吃喝不愁。他們是在遠方平臺率先實現養老夢想的人。
這其實，就是核心問題所在。
總監們，本質上都變成了老登。反內卷的本質，就是反老登，反既得利益者對規則的禁錮。
每次規則調整，總是服務商、會員、供應商率先躺槍。
對總監們來說，沒有任何負向激勵，全是正向激勵措施。整個生態只能給他們持續提供更好的養分環境，總監不是蜂群，是遠方好物生態的蜂王，躺著就能撐大肚皮，就能孕育出成千上萬的工蜂。
當然，最大的蜂王，并不是總監群里的幾百個假蜂王，而是遠方好物兩大核心利潤品類化妝品、類保健品的關鍵供應商，同時也是遠方好物的影子人物。不論是蜂王，還是工蜂，遠方生態賺得最多的人，甚至都不是何主任。
這兩個品類的利益，是獨家的，永久不可動搖的。但是其他總監開發出來的這兩類產品，有可能成為搭車對象。就是說，你不能抄我，但是我能抄你。
這種真蜂王特權，讓總監們始終沒有安全感，不能做到開放意義上的共創，而是核心品類特權模式+非核心品類共創模式。用非核心的流量，供養核心的利潤。
這有點井田制的共創感，中心是王田，四周是民田。綠葉襯紅花。
總監們和真蜂王之間的關系，非常微妙，總監們既要孕育，又要繁衍，還不能碰蜂王的基本盤，但沒人不覬覦這兩個品類。那么，如何參與到這兩個核心品類的利益共創，是總監們面臨的長期核心難題。
目前看來，真蜂王就像發明比特幣的中本聰，是最大的受益者。而其他總監假蜂王，只是比特幣的戰略儲備者，負責來抬升市值。除了吸引更多的新玩家加入游戲，他們沒有別的辦法，也無法通過為中本聰提供算力賺到中本聰上游的錢。
除非，總監們開發了新的、更掙米的品類，讓工蜂們賺到最多的收益，且占比足夠大，才可能改變這種特權品類的不公平環境。
6、服務商視角
毫無疑問，服務商就是生態工蜂，干最多的活，吃最少的蜜，熬最短的命。新客戶拉不到了，服務商的生命力就結束了。會員的利益，消失了。再次改規則，下一個消失的利益，會不會是服務商呢？這很難說。畢竟，在拼多多、淘寶生態，沒有服務商這種中間商，有也是臨時的，沒有持久的。
因此，去線下開店拉客戶，就是服務商們最后的晚餐。吃完這頓，如果級別再升不上去，直至耗光了人脈資源、之前儲備積攢的租金支出，那么遠方事業的增長夢想，就宣告結束了?？偙O夢想，也就終結了。
服務商們加入遠方好物，都想象自己100%能成為總監，年入百萬。但年入百萬，不是一種真實利益，而是一種想象中的利益，跟中彩票一樣。
并且，外部環境在快速變化，總監們去年的方法論，應用到今年，基本不管用。這種方法論的創新速度，跟服裝款式的創新速度，是一樣的，30天之后就不潮流了。
對服務商而言，一個好總監的核心能力，不再是培訓能力，而是方法論總結能力、輸出能力、答辯能力，以及不同版本方法論之間的邏輯自洽綜合能力。紫遇在這方面，顯然是遙遙領先的。她總能帶出新總監，并總能總結出一套新的做總監方法論。這跟教材頻繁改版的邏輯，是一樣的。且改版的速度，與遠方好物新故事的速度，保持正比例增長。
因此，從服務商的視角看，如何堅持過完每一天，對總監的方法論創新及輸出能力，提出了挑戰。今天總監沒有新方法論，服務商就可能信心不足；今天總監有新方法論，服務商就能吃到安慰劑，安心的過完今天。
總體而言，總監方法論創新的能力，不能弱于平臺總部的戰略創新能力。一旦弱下來，整個執行力就會脫節，勢能就會往下掉。畢竟，越往下走，對戰略的適應力越弱，多元方法論的迭代執行力也越弱。問題在于，遠方的總監那么多，而擁有方法論持續創新能力的，并不多。
對于服務商而言，最好是賺資本的錢，遠方好物體量也不小了，如果通過快速融資，用資本補貼，砸出來商品的高性價比，這樣今年完成200億目標，依然是可行的。這種融資，很難通過股權融資，只能通過債權融資。核心供應商是最好的融資提供方。這樣服務商躺著就能打贏隔壁的夫妻店。
其次，是賺信息差的錢，隔壁沒有的產品，服務商有?？蛻魶]買過的產品，服務商在賣。這樣，考驗的就是平臺的產品創新能力。市場越下沉，客戶沒買過的產品越多。
供給越全球化，新產品就越多。問題在于遠方的共創模式，沒有龐大的自營買手和采購團隊，供給創新只能依靠總監推薦總監，從人脈資源勢能遞減的規律看，推薦鏈條越長，新供應商的實力就越弱。
因此，從服務商的視角看，更期待遠方好物的社區門店業務，優先進軍下沉市場，而不是優先開在一線城市。堂吉訶德式挑戰多多買菜、淘寶這種巨無霸的巨頭，可能不是實現目標最短的路線，而是最長的路線。
畢竟，遠方好物的大部分服務商，來自下沉市場，而不是在一線市場。在一線市場，只有總監的收益能夠正常養活一個家庭，服務商的收益，是養活不了一個家庭的，最多養活自己。
因此，總監們住一線城市，服務商住三四五線城市的現象，也是私域市場的常態現象。
7、爆品供應商視角
為什么私域市場，沒有發生過收購事件？關鍵在于兩點，供給端沒有獨家且全國第一的優勢。渠道端沒有本地密集且第一的優勢。就是說，私域市場，供給端和渠道端，都是分散存在的。
同一大品類之下的不同子品類第一品牌，經常發生收購事件，因為心智已經很穩了。不同地區之間的第一渠道之間，經常發生收購事件，因為本地化經營需要的是關系，而不是能力。關系必須通過資本進行整合。
遠方好物原本可以成為我國有機第一大品類品牌，但是為了萬億級的全品類戰略，遠方好物放棄了這個“小”機會。這個機會的天花板，是2000億，不符合何主任的胃口，難以對標馬云這種假想敵。
云集有機，正在填補這個缺口，肖尚略挨過周期的毒打，深諳做小做強的邏輯，而不是許家印式的做大做虛邏輯。等于說，云集有機堵住了遠方好物的退路。
作為供應商來說，如何成為創新品類的第一大品牌，是第一性原理。
而一個品牌，要獲得資本價值，必然面臨渠道單一化的博弈。單一渠道的品牌商，是不可能獲得資本認可的。
如果從烘托氛圍的角度看，遠方好物做到1000億，聚焦200個核心供應商，給你分5個億的蛋糕，這聽起來很上頭。餅確實也是這么畫的，雖然只有幾個人能吃到，但確實吃到了。你沒吃到，必然是你的問題。
但是，從理性的角度看，一旦這些產能真金白銀投下去，又面臨爆品模式的復購困境，以及持續低價出量的消費者利益優先。
那么，在多種利益同時博弈的時候，供應商的利益，永遠是最后一種值得考慮的利益。先不說應收賬款的問題，基于你生態位的弱勢，只要你掙米了，你永遠有新任務被安排，這些新任務，你很難分清，哪些是糖，哪些是炮灰。
爆品模式，對供應彈性的要求極高，歷史上更多是一種集合多個同類廠家、一次性清庫存的模式。
在爆品供應商和品牌供應商之間，如何取舍，面臨復雜博弈。
鹽津鋪子是爆品，諾特蘭德也是爆品。鹽津鋪子開拓了157萬個渠道，而諾特蘭德開拓了62萬個渠道。
渠道多元化，始終是爆品供應商增長的第一性原理。
8、資本視角
如果冷靜下來思考，整個私域行業將長期存在合規問題、多級問題、渠道可靠問題、平臺監管問題、平臺直接下場的問題、平臺成本提升的問題、供給端護城河問題等等。
但是，單純看遠方好物的勢能，100億、1000億、1萬億的新故事，依然值得期待。目前，沒有任何證明能表明，這些故事是假的。
而真正可持續增長，離不開農夫山泉的300萬終端戰略，這是通往首富之路的必備規模基數。遠方好物也許有300萬服務商的計劃。
但想在傳統渠道，包括線下門店，實現300萬量級的規模，至少要投入千億級資本，這明顯很不劃算，也沒有投資人敢如此押注何主任。
而朋友知物，以家庭資產管理者的視角，通過開發300萬家庭的餐廳場景，作為私域山姆會員店的共創體驗中心，則具備包容、長期、可持續增長、有資本價值的底層邏輯。
總之，一個故事講到底的模式，至少不會消耗服務商的激情。
成敗的關鍵在于，優先開發誰家的餐廳
最后說句掏心窩子的話，現在大家都知道，項目很多，不好辨別，萬一選錯，不僅浪費時間，更傷人脈，當然好的機會也是轉瞬即逝，私域電商的核心是“長久”，朋友知物有靠譜創始人、能造爆品的供應鏈，這波機會，差的就是你早一步行動。
速度“占位”，因為紅利永遠屬于第一批人！
對接第一批團隊長！
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核心利益方包括：1私域巨頭、2遠方好物、3老私域頭部、4私域新勢力、5總監、6服務商、7爆品供應商、8資本。
1、拼多多視角
拼多多是我國私域領導者，毋庸置疑。
多多買菜3000-4000億規模，美團優選退出后，多多買菜吃獨食，增速越發迅猛。
未來趨勢對拼多多更有利。鹵鵝哥、雞排哥，接二連三出現，包容式增長成為全球經濟學主旋律。隨著縣域經濟崛起，我國農業銀行存款和市值，均反超工商銀行。未來，下沉市場依靠存款優勢，其消費增速，將遠超一二線城市。多多買菜體量，2029年有望突破1萬億，2035年有望突破3萬億。
因此，我國私域第一平臺，實現萬億交易額，是大概率事件。這還不包括快團團的交易額。
如果僅依靠體量，就能獲得最低價格。那么同樣的供應商，一旦被遠方好物養熟、養穩，以拼多多恐怖的招商能力，必然會快速跟該供應商建聯，并以體量作為條件，以更低的價格，把貨鋪到下沉市場，從而破壞遠方好物的性價比市場形象。
所以，存在一種可能，遠方好物在幫多多買菜教育市場，是多多買菜視角下的大韭菜。
遠方好物這顆韭菜，現在只有20多億，不入拼多多法眼。哪怕如何主任夢想中的那樣，真長到100億、1000億，照樣會被多多買菜輕易收割。畢竟，何主任的組織能力再強，也不會比美團王興強，遠方好物稍微做大，就很容易被拼多多趕出私域市場，只能選擇像群接龍一樣低調做人。
2、遠方好物視角
站在遠方好物的視角，如果說多多買菜不算純私域，因為有主站邏輯，那么同樣的邏輯，站在服務商的視角，遠方好物也不能再算純私域平臺了，也已經“流量主站化”了。
因為遠方好物有小程序，有直播，會員不依賴單純的私域鏈接，可以直接留存在平臺。消費者也可以反復挑選推薦關系，而在推薦關系中，遠方公司還有自己直營的線，存在替代關系。只有良久算是純私域，平臺從不直接碰客戶。
本質上，遠方好物至少有一半流量屬于公域流量了，所以，遠方好物總是敢于主動修改規則，根本不怕得罪服務商。
雖然每次變更規則的名義是消費者利益第一，但其實變相減少了會員和服務商的直接利益。但是，遠方好物從未動過總監的利益。
遠方好物一直在動態平衡內部各種利益，具體包括：1平臺利益、2總監利益、3消費者利益、4核心供應商利益、5服務商利益、6非核心供應商利益、7會員利益。這是一種長期潛在總利益最大化之下的短期零和博弈，沒有對錯問題，只有視角問題。
遠方好物這7種利益關系的優先順序，也如序號所示，平臺利益永遠第一，總監利益永遠第二，然后才是其他角色的利益，他們可大可小，也可有可無。比如會員利益，新規則之后，等于直接消失了。
這也是拼多多視角下，遠方好物永遠是韭菜的原因。因為在拼多多視角下，平臺利益第一，消費者利益第二，沒有服務商、會員這些中間商的利益。他也基本不考慮供應商利益，也不存在核心供應商的說法，供應商就像植物角色，不能吃肉，只能吃土，可以大批量死，只要不死光就行。拼多多生態，只有平臺、消費者兩種角色的人吃肉，因此，每個人吃到的份額是最大的。
它這種生態，復購指數是遠方好物的幾何倍數，二者根本沒有可比性。
3、老私域頭部視角
所謂老私域頭部，是值良久、花生日記、源頭日記、云集、鯨靈、嗨團、買買團、新愛購、TST……
他們的歷史流量，遠大于遠方好物，且都擁有自己的核心品類定制品牌，包括美妝、大健康，他們能夠不依靠熱度，不依靠切換新賽道，不依靠講新故事，不依靠打造新IP，就能獲得可持續生存。只要核心品類不打價格戰，他們根本感受不到遠方好物的威脅和壓力。
而新一代90后、95后微商創業者，之所以優先加入遠方好物，而不是優先加入良久等老私域平臺，核心有三個原因：
首先，他們是新人，根本不知道還有同類平臺存在，這有巨大的信息差；其次，他們在遠方但凡能賺到點零花錢，就不想切換，初入行，也沒有那么市場化、功利化；再次，遠方好物的有機靈魂品類，高舉正義旗幟，降低了他們從事微商類不要輕信任何宣傳的恥辱感。
而時間進入2025年之后，局勢發生了變化。遠方好物具備而老私域頭部不具備的部分，特別是有機切入口，都成為了老私域頭部的標配，包括SGS檢測，也成為了老私域頭部的標配。遠方好物的有機稀缺特征，就快速被稀釋了。這也加速了老私域頭部在新一代90后、95后、00后女性群體中的吸引力，促進了老私域頭部的年輕化轉型升級。
可以說，有機+SGS概念，拯救了老私域頭部，讓他們煥發出第二生命力。整個老私域賽道，都在摸著遠方好物過河。這是遠方好物對賽道做出的貢獻，本質是提供了一種免費的公共產品。這種公共產品，本身是有商業價值的，但是遠方好物免費提供了，屬于被搭了便車。
而且，這種搭便車，在老私域眼里，形成了路徑依賴。從有機，到SGS，到溯源，到直播，到展會式招商，到合規分賬，到視頻號、公眾號內容營銷，到打爆品的具體方法論，到社區團購本地化降物流成本……
他們唯一還沒有抄襲的特征，就是遠方好物的共創模式了。共創模式，之所以難抄襲，是因為需要有超級增強預期，有巨大的想象中的利益驅使。老私域頭部增長緩慢，不存在這種預期，難以吸引到共創者。
共創的本質，就是風險投資，同時具備高增長、高風險、高收益三個特征，適合家底厚、風險偏好高、敢賭的供應商。
遠方好物的很多方法論，都是何主任親自、免費、主動輸出的。他幾乎沒有商業秘密意識，主動為行業提供免費的公眾產品，他的原意是希望整合老私域頭部加盟遠方好物。但是老私域頭部，都有自己的勢力范圍，都有自己的既得利益，如果不是走投無路，根本沒必要加盟遠方好物。
老私域頭部不缺利潤型產品，遠方好物的核心利潤產品化妝品、類保健品，老私域頭部們全都有，而且更暴利，而且從不降價搞促銷，他們只缺遠方好物的新流量方法論。
正如兩家人都有礦，礦種差不多，只缺廣告模式，那么其中一家被整合的需求就約等于0了。持續搭便車，白嫖何主任的增長秘籍，必然是老私域頭部的優先選項。
這就促使何主任，不停地創新招式。這種壓力，其實是非常巨大的。
因為，創新總有靈感枯竭的一天，總有新招式無效的窘境。
只有通過聯合開發新礦種，就像歐美通過“光刻機”團結頭部強國一樣，各自提供核心模塊，遠方好物才可能整合成功老私域頭部。
等到遠方好物創新活力下降、熱度下降、造新概念、造新IP吸引力邊際效應遞減的時候，老私域頭部依靠強大的分錢機制，反超遠方好物的時機，就成熟了。
4月以來，短短6個月里，遠方好物，不同的故事，已經講到第五回。
歷史周期率里有個五代必衰或者必亡的規律，佛教從印度傳到我國，禪宗六祖之后，人人皆能成佛，那么“成佛”就喪失了稀缺型，六祖之后，花開五支，分裂成了五大流派。
遠方好物，之所以不停的講新故事，必然是內部有人想聽新故事，不同的故事，不同的價值取向，可以吸引不同的核心人群。但這是硬幣的正面和反面，利益人群一旦超過5種，內部的合力就會嚴重削弱，內部的張力、分裂力，就會急劇加強。
阿里前CEO張勇的“1+6+N”之所以慘敗，也是同樣的邏輯。吳泳銘時代的“AI云+電商”，回歸兩個核心故事，重新整合了力內部凝聚力。
為什么拼多多雖然AI做得非常好，但從不提自己是AI公司，自始至終都是一家電商公司，且對外始終說，自己是我國最大的農產品電商平臺。一個故事講到底，是拼多多、蘋果、可口可樂的共同特征。
當遠方好物逐漸出現新概念、新IP依賴癥的時候，通過造概念搞熱度實現增長的“劉易斯拐點”，可能也就不遠了。
就像狼來了的故事，你講1、2、3次，還有人認真聽；你講4、5、6次，就有人開始當笑話聽了。有些人，聽著聽著就笑了；有些人，笑著笑著就離開了。離開，即永別。
如果碰到講鬼故事，對有原則的人來說，他們就連在群內接龍演戲，打+1，都顯得心有余而力不足，根本不愿意茍且式配合演戲。
縱觀私域發展歷史，私域平臺修改核心利益制度，只要超過三次，必然遭遇重大挫折，業績下滑50%以上。
老私域頭部們，都在等待遠方好物的“劉易斯拐點”。他們認為，拐點也許快到了。
除非何主任自己率先驚醒，從馬云的狂熱想象中走出來，從張勇的超我想象中走出來，回歸到吳泳銘的本我想象，最好回到黃崢的小我狀態，從而找到自己唯一的、不變的標簽。
如何拖延“遠方好物式劉易斯拐點”到來的時間，是何主任2025年四季度面臨的主要挑戰之一。也是遠方好物作為私域挑戰者與老私域頭部之間的關鍵博弈。
4、私域新勢力視角
朋友知物作為私域新勢力，跟遠方好物相比，采取了不對稱競爭策略。
遠方好物平臺利益第一，總監利益第二。朋友知物處于平臺補貼期，不考慮平臺利益，相當于遠方好物2022年的階段，這兩年紅利期，中間商掙米效應最顯著。朋友知物把服務商利益作為第一選項，承諾高分成，尊重零售環節價值最大化，而不是批發環節利益最大化。這不僅與遠方好物差異明顯，而且與良久這類以批發商利益最大化的平臺，也差異化明顯。特別適合90后新一代有私域夢想的人加入。
如果說遠方好物賣的是總監夢——年入百萬的夢想，那么良久賣的就是大批發夢——年入千萬的夢想，而朋友知物賣的只是服務商夢——年入十萬且相對輕松的夢想。
遠方好物的假想敵，從傳統有機行業的散兵游勇，變成良久、云集，變成山姆，變成私域直播頭部，變成多多買菜，變成淘寶，經歷了多達6次且快速的大躍進。營業額目標，從30億，到200億，再到1000億，也是大躍進式的口號。這個進程，就像扛著小米步槍，從打地主家的家勇，到打占山頭的土匪，到抗日，到打軍閥，到打國民黨，到打美帝國主義。
遠方好物有沒有這個能力，暫且不說，氣勢確實是喊出來了。今年四季度的核心問題，就是這個氣勢能持續多久。機會在于，大環境好起來了，不存在突然的環境變故，或者扶持變故。挑戰在于，資本基本不看私域多級分銷市場，很難有資本價值。
朋友知物的假想敵，專注對標山姆，定位做私域山姆會員店。本質就是抗日，團結一切內部力量，抗擊美國零售勢力在我國市場的全面滲透，尤其是在下沉市場，狙擊山姆的擴張。
朋友知物的道義旗幟，與胖東來是一致的：防御美帝下沉。
胖東來的致命問題，在于太過于依賴外地流量維持虛假繁榮，制造了一種“義和團很能打”的假象。胖東來為什么許昌能搞好，出了許昌，哪怕到了新鄉就不行了？關鍵是許昌的出口，提供了堅實的本地消費基礎。許昌就是河南版深圳，一直依賴假發產業的出口續命，而2025年上半年，河南假發產業出口額降速約30%，歐美需求大幅度轉移到印度、非洲、孟加拉國等人發原料供給國。許昌成為貿易戰犧牲最突出的城市。
許昌老百姓捂緊錢袋子，胖東來如果只依靠本地消費，必然同比嚴重下滑。而依靠外地消費熱度的胖東來，就像一只被放上天的超級笨風箏，一旦流量的線斷了，摔下來必定粉身碎骨。聯商網就是那個放風箏的人，一直在神化于東來，而沒有發現這種風箏模式的風險本質。
朋友知物，作為私域新勢力，最核心的優勢，在于既有胖東來的品質理念，又將山姆直接作為假想敵，團結我國人，對抗美國零售商，不繞彎子，不講有的沒的文化故事。挑戰在于熱度不足、流量不足、杠桿不足。
朋友知物，和風靡美國的Outer，存在同樣的我國式自信。Outer的核心標簽之一，是craft in china。且通過獨立站和私域進行銷售，并且把客戶的庭院草坪，作為產品體驗中心。既免去了流量成本，又免去了租金成本。前期，Outer會給分享型客戶一些傭金；但后期，他取消了這些傭金，轉而去公域平臺購買流量，長期看弊大于利，定力不足，聚焦不足。
朋友知物，如果能長期堅持Outer早期這種0流量費、0租金的商業模式，則能保持持續的價值觀吸引力，同時精準最表山姆，也能在下沉市場制造一種稀缺的精神力量。
Outer的本質，不是傳統的戶外家居公司，而是庭院場景開發商，是美國人的庭院資產增值管理平臺，將閑置的庭院商業化，開設庭院體驗及分銷中心。這一特征，特別符合愛彼迎的商業邏輯，愛彼迎是將消費者的客廳商業化，從而增加家庭資產的收益能力，增強家庭負債表的債務韌性。硅谷教父彼得蒂爾之所以重金押注愛彼迎，正是基于這種資產管理者的壟斷平臺屬性。他這種全局利益最大化的視野，就算在投資圈，也是極其稀缺的。所以，Otuer也拿到徐新的投資，而蒂爾是徐新的偶像之一。
那么，朋友知物如果要打造Outer或愛彼迎的頂級壟斷式商業模式，未來一定不會去開線下門店，也絕不會鼓勵服務商或者會員去將自己辛苦賺回的零花錢，轉換為社區商鋪老板的租金收益。
朋友知物，基于無限聚焦的商業理念，一定會堅持將我國中產家庭的餐廳資產進行商業化，讓私域服務商，通過自購產生認同，給予產品NPS90分的評價，再基于自身高度認可產品的原則，邀請社區的朋友來自家餐廳社交，并分享高質量產品，從而獲得基于質量的高認同的分享收益。Outer的戶外產品并不是性價比產品，而是高質量+高價格帶的產品。跟拼多多進行不對稱競爭。Outer創始人甚至批評了拼多多旗下TEMU在美國拉低我國商品的品牌及質量形象。
朋友知物，深諳這個邏輯，只賣高價值、高分傭產品，只有服務商、會員賺到錢了，她們才能加速修復自己的家庭資產負債表，為全球經濟二次騰飛提供資產墊。
因此，朋友知物，作為私域新勢力，對遠方好物的價值理念短板，進行了沖擊。
遠方好物的價值理念，有6塊板，高品質、高性價比、高收入、低采購價、低流通成本、低內部交易成本。這6塊板，單獨看，都很有吸引力，但是拼在一起看，就是不可能六邊形。總有幾塊板立不住，是缺口。這明顯是一種理論理想主義，是商業世界里的烏托邦。
為此，何主任在不同時期，強調不同的長板，但忽視其他短板，且不允許短板受損方發表自己的不同看法，進行觀點壓制，或者徹底屏蔽不同觀點。那么，那些短板的利益受損方，就會選擇朋友知物這種簡易價值觀的新勢力。
市場是一個流動的市場，隨著新勢力的增加，新價值觀被作為長板，豎立起來。私域新勢力們找到了破綻，也找到了自己立足之地。雖然從存量上，朋友知物不會吸引到遠方好物的服務商或者會員，更不會吸引到遠方好物的總監。但是從增量上看，朋友知物提供了一種新選擇。
畢竟，90后、00后的新微商市場，有2億人潛力，可謂海闊天空。朋友知物，根本不需要去爭奪、挖角遠方好物的存量團隊體系。
朋友知物這種新選擇，因為有利于修復中產及年輕人家庭的資產負債表。這是真需求，是真剛需。也是最有資本價值的事情，相比于性價比模式，這個模式，其實更具備社會價值，也與我國反內卷的主流敘事，形成了高度一致性。有拼多多在，市場永遠不缺性價比的供給方。
一旦第一批服務商、會員在朋友知物賺到了真金白銀，他的增長勢能，很可能在年貨節到來時，超越遠方好物，成為2026年度我國私域新勢力第一平臺。
當然，這種超越，也需要其他的勢能助力。也并不會影響遠方好物的基本盤，不會影響遠方好物的2026年千億任務目標。畢竟，遠方好物的優勢，在于其戰略變化一個月可以有兩次：月度大會前一次，月度大會后一次。這種戰略變化的頻次，有點像薛定諤的戰略，它比男人的衣柜頻次還高，甚至超過了女人來例假的頻次。一個月來兩次，敢于自我揮刀，是何主任的性格優勢。其他人不具備。受不了這種高頻變化的人，早就離開了遠方好物。
也就是說，一旦有私域新模式出來，遠方好物也會反向搭便車，融入自己的模式。如果要借勢馬云，他可以這么說：戰略變化，是阿里巴巴的常態，也是遠方好物的常態。
5、總監視角
遠方總監作為第二大既得利益者，對于新戰略、新故事、新概念、新IP，已經麻木了。新戰略，好好好！群內+1，復制轉發到團隊群，再截圖到朋友圈。就完成了跟帖三連。這個動作，已經變成總監們的日課了。
只要遠方好物還在，他們就一直有利益，妥妥的遠方養老事業。至于有沒有真做到100億、200億、1000億，其實一點都不重要。保持20億，甚至跌到2-3億，總監們依然吃喝不愁。他們是在遠方平臺率先實現養老夢想的人。
這其實，就是核心問題所在。
總監們，本質上都變成了老登。反內卷的本質，就是反老登，反既得利益者對規則的禁錮。
每次規則調整，總是服務商、會員、供應商率先躺槍。
對總監們來說，沒有任何負向激勵，全是正向激勵措施。整個生態只能給他們持續提供更好的養分環境，總監不是蜂群，是遠方好物生態的蜂王，躺著就能撐大肚皮，就能孕育出成千上萬的工蜂。
當然，最大的蜂王，并不是總監群里的幾百個假蜂王，而是遠方好物兩大核心利潤品類化妝品、類保健品的關鍵供應商，同時也是遠方好物的影子人物。不論是蜂王，還是工蜂，遠方生態賺得最多的人，甚至都不是何主任。
這兩個品類的利益，是獨家的，永久不可動搖的。但是其他總監開發出來的這兩類產品，有可能成為搭車對象。就是說，你不能抄我，但是我能抄你。
這種真蜂王特權，讓總監們始終沒有安全感，不能做到開放意義上的共創，而是核心品類特權模式+非核心品類共創模式。用非核心的流量，供養核心的利潤。
這有點井田制的共創感，中心是王田，四周是民田。綠葉襯紅花。
總監們和真蜂王之間的關系，非常微妙，總監們既要孕育，又要繁衍，還不能碰蜂王的基本盤，但沒人不覬覦這兩個品類。那么，如何參與到這兩個核心品類的利益共創，是總監們面臨的長期核心難題。
目前看來，真蜂王就像發明比特幣的中本聰，是最大的受益者。而其他總監假蜂王，只是比特幣的戰略儲備者，負責來抬升市值。除了吸引更多的新玩家加入游戲，他們沒有別的辦法，也無法通過為中本聰提供算力賺到中本聰上游的錢。
除非，總監們開發了新的、更掙米的品類，讓工蜂們賺到最多的收益，且占比足夠大，才可能改變這種特權品類的不公平環境。
6、服務商視角
毫無疑問，服務商就是生態工蜂，干最多的活，吃最少的蜜，熬最短的命。新客戶拉不到了，服務商的生命力就結束了。會員的利益，消失了。再次改規則，下一個消失的利益，會不會是服務商呢？這很難說。畢竟，在拼多多、淘寶生態，沒有服務商這種中間商，有也是臨時的，沒有持久的。
因此，去線下開店拉客戶，就是服務商們最后的晚餐。吃完這頓，如果級別再升不上去，直至耗光了人脈資源、之前儲備積攢的租金支出，那么遠方事業的增長夢想，就宣告結束了?？偙O夢想，也就終結了。
服務商們加入遠方好物，都想象自己100%能成為總監，年入百萬。但年入百萬，不是一種真實利益，而是一種想象中的利益，跟中彩票一樣。
并且，外部環境在快速變化，總監們去年的方法論，應用到今年，基本不管用。這種方法論的創新速度，跟服裝款式的創新速度，是一樣的，30天之后就不潮流了。
對服務商而言，一個好總監的核心能力，不再是培訓能力，而是方法論總結能力、輸出能力、答辯能力，以及不同版本方法論之間的邏輯自洽綜合能力。紫遇在這方面，顯然是遙遙領先的。她總能帶出新總監，并總能總結出一套新的做總監方法論。這跟教材頻繁改版的邏輯，是一樣的。且改版的速度，與遠方好物新故事的速度，保持正比例增長。
因此，從服務商的視角看，如何堅持過完每一天，對總監的方法論創新及輸出能力，提出了挑戰。今天總監沒有新方法論，服務商就可能信心不足；今天總監有新方法論，服務商就能吃到安慰劑，安心的過完今天。
總體而言，總監方法論創新的能力，不能弱于平臺總部的戰略創新能力。一旦弱下來，整個執行力就會脫節，勢能就會往下掉。畢竟，越往下走，對戰略的適應力越弱，多元方法論的迭代執行力也越弱。問題在于，遠方的總監那么多，而擁有方法論持續創新能力的，并不多。
對于服務商而言，最好是賺資本的錢，遠方好物體量也不小了，如果通過快速融資，用資本補貼，砸出來商品的高性價比，這樣今年完成200億目標，依然是可行的。這種融資，很難通過股權融資，只能通過債權融資。核心供應商是最好的融資提供方。這樣服務商躺著就能打贏隔壁的夫妻店。
其次，是賺信息差的錢，隔壁沒有的產品，服務商有?？蛻魶]買過的產品，服務商在賣。這樣，考驗的就是平臺的產品創新能力。市場越下沉，客戶沒買過的產品越多。
供給越全球化，新產品就越多。問題在于遠方的共創模式，沒有龐大的自營買手和采購團隊，供給創新只能依靠總監推薦總監，從人脈資源勢能遞減的規律看，推薦鏈條越長，新供應商的實力就越弱。
因此，從服務商的視角看，更期待遠方好物的社區門店業務，優先進軍下沉市場，而不是優先開在一線城市。堂吉訶德式挑戰多多買菜、淘寶這種巨無霸的巨頭，可能不是實現目標最短的路線，而是最長的路線。
畢竟，遠方好物的大部分服務商，來自下沉市場，而不是在一線市場。在一線市場，只有總監的收益能夠正常養活一個家庭，服務商的收益，是養活不了一個家庭的，最多養活自己。
因此，總監們住一線城市，服務商住三四五線城市的現象，也是私域市場的常態現象。
7、爆品供應商視角
為什么私域市場，沒有發生過收購事件？關鍵在于兩點，供給端沒有獨家且全國第一的優勢。渠道端沒有本地密集且第一的優勢。就是說，私域市場，供給端和渠道端，都是分散存在的。
同一大品類之下的不同子品類第一品牌，經常發生收購事件，因為心智已經很穩了。不同地區之間的第一渠道之間，經常發生收購事件，因為本地化經營需要的是關系，而不是能力。關系必須通過資本進行整合。
遠方好物原本可以成為我國有機第一大品類品牌，但是為了萬億級的全品類戰略，遠方好物放棄了這個“小”機會。這個機會的天花板，是2000億，不符合何主任的胃口，難以對標馬云這種假想敵。
云集有機，正在填補這個缺口，肖尚略挨過周期的毒打，深諳做小做強的邏輯，而不是許家印式的做大做虛邏輯。等于說，云集有機堵住了遠方好物的退路。
作為供應商來說，如何成為創新品類的第一大品牌，是第一性原理。
而一個品牌，要獲得資本價值，必然面臨渠道單一化的博弈。單一渠道的品牌商，是不可能獲得資本認可的。
如果從烘托氛圍的角度看，遠方好物做到1000億，聚焦200個核心供應商，給你分5個億的蛋糕，這聽起來很上頭。餅確實也是這么畫的，雖然只有幾個人能吃到，但確實吃到了。你沒吃到，必然是你的問題。
但是，從理性的角度看，一旦這些產能真金白銀投下去，又面臨爆品模式的復購困境，以及持續低價出量的消費者利益優先。
那么，在多種利益同時博弈的時候，供應商的利益，永遠是最后一種值得考慮的利益。先不說應收賬款的問題，基于你生態位的弱勢，只要你掙米了，你永遠有新任務被安排，這些新任務，你很難分清，哪些是糖，哪些是炮灰。
爆品模式，對供應彈性的要求極高，歷史上更多是一種集合多個同類廠家、一次性清庫存的模式。
在爆品供應商和品牌供應商之間，如何取舍，面臨復雜博弈。
鹽津鋪子是爆品，諾特蘭德也是爆品。鹽津鋪子開拓了157萬個渠道，而諾特蘭德開拓了62萬個渠道。
渠道多元化，始終是爆品供應商增長的第一性原理。
8、資本視角
如果冷靜下來思考，整個私域行業將長期存在合規問題、多級問題、渠道可靠問題、平臺監管問題、平臺直接下場的問題、平臺成本提升的問題、供給端護城河問題等等。
但是，單純看遠方好物的勢能，100億、1000億、1萬億的新故事，依然值得期待。目前，沒有任何證明能表明，這些故事是假的。
而真正可持續增長，離不開農夫山泉的300萬終端戰略，這是通往首富之路的必備規模基數。遠方好物也許有300萬服務商的計劃。
但想在傳統渠道，包括線下門店，實現300萬量級的規模，至少要投入千億級資本，這明顯很不劃算，也沒有投資人敢如此押注何主任。
而朋友知物，以家庭資產管理者的視角，通過開發300萬家庭的餐廳場景，作為私域山姆會員店的共創體驗中心，則具備包容、長期、可持續增長、有資本價值的底層邏輯。
總之，一個故事講到底的模式，至少不會消耗服務商的激情。
成敗的關鍵在于，優先開發誰家的餐廳
最后說句掏心窩子的話，現在大家都知道，項目很多，不好辨別，萬一選錯，不僅浪費時間，更傷人脈，當然好的機會也是轉瞬即逝，私域電商的核心是“長久”，朋友知物有靠譜創始人、能造爆品的供應鏈，這波機會，差的就是你早一步行動。
速度“占位”，因為紅利永遠屬于第一批人！
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